Agile Organisationen lenken – mit Management 3.0

Agile Organisationen lenken – mit Management 3.0

Agiles Arbeiten bildet heute den Standard für die Software-Entwicklung – auch bei genua. Dabei gibt es viele Informationen über das agile Projektmanagement, aber noch wenig konkrete Praktiken für das Management. Doch auch Manager müssen neue Techniken anwenden, um agile Organisationen erfolgreich zu lenken. Wir befragen Bettina Ruggeri, Coach bei genua, was sie über das Management 3.0 herausgefunden hat.

Kannst Du uns einen ganz kurzen Überblick geben, was heute im Bereich der agilen Software-Entwicklung unter Management 3.0 verstanden wird?

Bettina Ruggeri: Management 3.0 sind u. a. Führungs-Praktiken, die Organisationen unterstützen, sie zu großartigen Arbeitsplätzen zu machen. Dabei geht es um Visionen, Team-Entwicklung, Führung im Kontext der Förderung von Selbstorganisation sowie um den Umgang mit Veränderungen.

Einsatz finden diese Praktiken und Übungen bisher vor allem im agilen Umfeld. Hier erfordern die agilen Prinzipien wie z. B. Selbstorganisation der Teams, die mit den Methoden Scrum, Kanban u. ä. gelebt werden, neue Ideen und Vorgehensweisen im Bereich der Führung.

Sprechen wir konkret über Führung: Agile Projekte leben vom eigenverantwortlichen Arbeiten der Mitarbeiter, Scrum Master beispielsweise haben eine eher moderierende Funktion – welche Rolle sollte bei einem so hohen Grad an Selbstorganisation dem Management zufallen, wie z. B. einem Entwicklungsleiter?

Bettina Ruggeri: Ein Entwicklungsleiter, der sich mit Management 3.0 vertraut gemacht hat, wird mit seinen Teams zusammenarbeiten und die Synergien der Teams für die Ziele des Unternehmens nutzen. Er ist dafür zuständig, seinen Mitarbeitern die Vision und Ziele der Organisation zu vermitteln und mit den Teams Wege zu erarbeiten, diese umzusetzen. Dabei achtet er darauf, die Motivation seiner Mitarbeiter zu stärken und eine Arbeitsumgebung zu erschaffen, die ein motiviertes und effektives Arbeiten ermöglicht.

Selbstorganisation bedeutet nicht, dass jeder tut, was er möchte. Selbstorganisation bedeutet, gemeinsam ein Ziel zu erreichen und dabei die gegebenen Möglichkeiten optimal zu nutzen und weiterzuentwickeln. Dies Bedarf natürlich auch fachlicher Führung, die jedoch je nach Kontext auch wechseln kann.

Die weisungsbefugte Führungskraft ist zuständig für die Weiterentwicklung der Team-Mitglieder, damit diese ihren Auftrag bestmöglich erfüllen können. Diese bezieht sich sowohl auf Fachkompetenz als auch auf Soft-Skills, die benötigt werden, um eine verantwortungsvolle Rolle im selbstorganisierten Team zu übernehmen.

Wenn sich Teams selbst organisieren, können eingefahrene Kontrollmechanismen von Vorgesetzten eher störend wirken. Stattdessen benötigen agile Teams das Vertrauen des Managements. Wie soll ein bisher eher traditionell arbeitendes Management mit dieser Herausforderung umgehen?

Poster zur Veranschaulichung der ZielsetzungWelche Rolle übernimmt das Management, wenn Teams eigene Ziele formulieren und sich selbst kontrollieren?

Bettina Ruggeri: "Traditionell" verstehe ich hier als Managementform, die eher hierarchisch aufgebaut ist. Das Kennzeichen von dieser Art Management ist, dass hierbei meist die Führungskraft entscheidet, was zu tun ist. Dabei wird die Kraft der Teams oft außen vor gelassen. Doch genau da sitzen die Know-how-Träger und die Professionals, welche die Probleme lösen können. Dieses Wissen gilt es zu nutzen und in den Organisationen transparent zu machen. In der agilen Führung gibt es ähnlich wie in den agilen Methoden, kurze Feedback-Zyklen und Retrospektiven, welche zur Verbesserung und Weiterentwicklung der Prozesse und Arbeitsweisen genutzt werden können.

Erfordern diese Erkenntnisse nicht auch ein Umdenken bezüglich aktuell weit verbreiteter Karriere-Modelle?

Bettina Ruggeri: Karriere wird meist noch mit Aufstieg in die Führungsriege gleichgesetzt. Jedoch ist nicht jeder geniale Entwickler, Betriebswirt usw. auch gleichzeitig eine gute Führungskraft. Hier braucht es neben der Kernkompetenz noch die Freude an der Arbeit mit Menschen und die Erkenntnis, dass Führung viel Eigenreflexion bedeutet. Insofern werden viele wertvolle Mitarbeiter in Führungspositionen eingesetzt, die sie oft nicht ausfüllen können und/oder möchten. Ein Unternehmen läuft dann Gefahr, fähige Mitarbeiter in deren Kernkompetenzbereichen zu verlieren.

Neue Arbeitsmethoden werden in Unternehmen nur dann eingeführt, wenn sie bisherigen Prozessen überlegen sind. Inwieweit profitieren auch Führungskräfte bis hin zur Geschäftsleitung vom Management 3.0?

Bettina Ruggeri: Wir leben in einer zunehmend komplexen Welt. Die Folgen von Entscheidungen sind nicht vorhersehbar, können jedoch im Rückblick analysiert werden. Was können wir aus unseren Erfolgen und Misserfolgen lernen?

Durch kurze Feedback-Zyklen können Probleme schnell erkannt und aktiv angegangen werden. Modelle wie der Demingkreis (Plan-Do-Check-Act) sind hilfreiche Konstrukte, um diese Zyklen zu gestalten.

Der Profit für Führungskräfte und die Geschäftsleitung liegt hierbei in der aktiven Nutzung des Know-hows und der Kreativität aller beteiligten Mitarbeiter – und nicht nur in der Kompetenz einzelner. Hohe Transparenz ermöglicht einen flexiblen Umgang mit den Anforderungen an die Produkte und Dienstleitungen. Dies kann sinnvolle Anpassungen an sich ändernde Kundenwünsche bedeuten, flexible und zeitnahe Lieferzyklen und gegebenenfalls auch einen rechtzeitigen Rückzug aus einer Sackgasse.

Inwieweit verändert Management 3.0 die Kooperation zwischen Führungskräften und deren Mitarbeitern?

Bettina Ruggeri: Mitarbeiter und deren Know-how bilden die Grundlage eines jeden Unternehmens. Finden von guten Mitarbeitern ist teuer und schwierig. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Mitarbeitern Anreize zu bieten, damit sie dem Unternehmen erhalten bleiben. Führungskräfte tun aus Unternehmenssicht gut daran, einen Raum für Weiterentwicklung, Einsatz der Kreativität und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu schaffen. Zumindest sollten sie im schlimmsten anzunehmenden Fall damit aufhören, ihre Mitarbeiter zu demotivieren.

Wenn man sich mit agilen Methoden beschäftigt, kann man den Eindruck gewinnen, dass viele Ansätze aus den Bereichen Psychologie und Coaching einbezogen werden wie z. B. systemische Zusammenhänge oder Motivationspsychologie. Werden wir zukünftig weniger Betriebswirte und dafür mehr Psychologen in Führungspositionen bei modern ausgerichteten Unternehmen sehen?

Bettina Ruggeri: Zum Beantworten dieser Frage bräuchte ich wohl eine Glaskugel. Ich kann mir kaum vorstellen, dass wir auf die Kompetenzen von Betriebswirten verzichten können. Gleichwohl ist anzunehmen, dass neue Kompetenzen für Betriebswirte und bestehende Führungskräfte wichtiger werden.

Aus meiner Sicht sollten Führungskräfte über ihre vorhandenen klassischen Kernkompetenzen hinaus ihre Fähigkeiten in den Bereichen Führung, Motivation und systemisches Denken erweitern und im Unternehmen einsetzen.

Lesen Sie auch: IT-Berufe: Wie wird man eigentlich Scrum Master?


Diskutieren Sie mit

Sie können diesen Artikel sofort ohne Registrierung als Gast-User kommentieren.

Registrieren Sie sich jetzt! Mit einem User Account genießen Sie Vorteile:
Ihr Kommentar wird sofort im genublog veröffentlicht und Sie werden über Reaktionen auf Ihre Kommentare informiert.

Bereits registrierte User gelangen hier zum Login.



Registrieren Sie sich jetzt! Mit einem User Account genießen Sie Vorteile:
Ihr Kommentar wird sofort im genublog veröffentlicht und Sie werden über Reaktionen auf Ihre Kommentare informiert.

Bereits registrierte User gelangen hier zum Login.